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前言

交期是指從采購訂貨日開始至供應商送貨日之間的時間長短。基于時間競爭的供應鏈管理已成為企業的主導戰略，供應鏈的響應能力和反應速度取決于供應鏈各環節間的交貨時間。壓縮交期已成為供應鏈管理和企業運作關注的焦點。

一、交期的重要性

適當的交期是指制訂采購計劃到貨時間與生產材料的調配、制造、運送時間及采購人員選定適當的交易對象、購買以及議價所必要的時間。如果無視制造業的客觀進度，一味強調交貨日期很短的訂貨，必然無法期待以“適當的價格”取得“良好的貨品”。因此，采購人員需要經常和請購部門接觸，在友好而和諧的氣氛中根據雙方的情況以協調設定適當的交貨日期。

具體來說，交期的重要性體現在以下兩個方面。

1.交貨延遲會增加成本

交期的目的，旨在將生產活動所需的物料，在必要的時候切切實實進貨，從而以較低的成本來完成生產。

此處所稱的“必要的時候”，是指為了以較低的成本完成生產任務，預先所計劃好的物料進貨時期。所以，遲于該時期固不用說，早于該時期也非適宜，交期的重要性就在于此。

有可能延遲交貨的物料，應予早期發現，從而防止其發生，同時也應抑制無理由的提早交貨。交期的延遲，毫無疑問會妨礙生產活動的順利進行，對生產現場及其有關部門將帶來有形、無形的不良影響（圖1）。

（圖1）交期延遲的影響

2.提早交貨也會增加成本

一般人總以為：提早交貨的不良影響不如延遲交貨。實際上，兩者都會成為增加成本的原因。以下兩點為其主要理由。

（1）允許提早交貨則會發生交貨的延遲（供應商為資金調度的方便會優先生產價格高的物料以提早交貨，所以假如允許其提早交貨，就會造成低價格物料的延遲交貨）。

（2）不急于要用物料的交貨必定增加存貨，導致資金運用效率的惡化。因而能否確定交貨日期，對經營效果有很大影響。

二、供應商交貨事前計劃

要做好交貨管理，企業應有“預防重于治療”的觀念，事前慎選有交貨意愿及責任感的供應商，并安排合理的購運時間，使供應商從容履約。

1.確定合適的交期

對交期的控制和管理可從下圖所示的交期組成公式中尋求空間。交期條款對產品總成本將產生直接或間接的影響（圖2）。

（圖2）交期組成公示

（1）行政作業交期。行政作業所包含的時間是采購方與供應商之間共同為完成采購行為所必須進行的文書及準備工作。采購方包括選擇或開發供應商、準備采購訂單、取得采購授權、簽發訂單等。供應商包括訂單進入生產流程、確認庫存、客戶信用調查、生產能力分析等。

（2）原料采購交期。供應商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的下一級供應商采購必要的原材料，如塑料、金屬原料、紙箱等，需要花費一定的時間。

在訂單生產型模式中，產品的生產是等收到客戶訂單之后才開始的。依訂單生產的形態，原料的采購占總交期時間相當大的比例。在組合生產型模式中，產品的組合生產也是等收到客戶訂單后才開始的，所不同的是一些標準零件或組裝已事先準備妥當，主要零配件、材料和次組裝已在接到訂單之前完成，并放入半成品區。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標準零配件或次組裝中快速生產出所需產品。

而在存貨生產型模式中，產品在收到客戶訂單前已經被制造并存入倉庫。這種形態的生產對原料采購交期的考慮一般很少，通常下了訂單后就可安排運送并知道到貨時間。

（3）生產制造交期。生產制造交期是指供應商內部的生產線制造出訂單上所訂產品的生產時間，基本上包括生產線排隊時間、準備時間、加工時間、不同工序等候時間以及物料的搬運時間；其中非連續性生產中，排隊時間占總時間的一大半。

在訂單生產型模式中，非加工所占時間較多，所需的交期較長；而在存貨生產型模式中，因生產的產品是為未來訂單作準備的，采購交期相對縮短；組合生產型模式中，對少量多樣的需求有快速反應的能力，交期較存貨生產型模式長，較訂單生產型模式短。

（4）運送交期。當訂單完成后，將產品從供應商的生產地送到客戶指定交貨點所花費的時間為運送交期。運送時間的長短與供應商和客戶之間的距離、交貨頻率以及運輸方式有直接關系。

（5）驗收與檢驗交期。驗收與檢驗交期主要卸貨與檢查、拆箱檢驗、完成驗收文件，待產品搬運到適當地點。

（6）其他零星交期。此外，還包括一些不可預見的外部或內部因素所造成的延誤，以及供應商預留的緩沖時間。

2.確定供應進度監視的方法

采購方早在開立訂單或簽訂合約時，便應決定如何監視進度。倘若采購產品并非重要項目，則僅作一般的監視便已足夠，通常只需注意是否能在規定時間收到驗收報表，有時可用電話查詢。但若采購產品較為重要，可能影響企業的經營，則應考慮另作較周密的監視。

3.審核供應商供應計劃進度

采購方應審核供應商的供應計劃進度，并分別從各項資料獲得供應商的實際進度。

比如，供應商的流程管理資料、生產匯報中所得資料、直接訪問供應商工廠所見，或供應商按規定送交的定期進度報表。

4.規定供應商應編制預估進度表

如果認為有必要，采購方可在采購訂單或合約中明確規定供應商應編制預估進度表。預估進度表應包括全部計劃供應作業的進程，如企劃作業、設計作業、采購作業、工廠能力擴充、工具準備、組件制造、次裝配作業、總裝配作業、完工試驗及裝箱交運等全部過程。此外，應明確規定供應商必須編制實際進度表，與預估進度表對照，并說明進度延誤原因及改進措施。

5.準備替代來源

供應商不能如期交貨的原因頗多，且有些是屬于不可抗力，因此，采購方應未雨綢繆，多聯系其他來源；工程人員也應多尋求替代品，以備不時之需。

6.加重違約罰則

在簽訂采購合約時，應加重違約罰款或解約責任，使得供應商不敢心存僥幸。不過，如果需求急迫時，應對如期交貨的供應商給予獎勵或較優厚的付款條件。

三、交期的事中管理

下面依照執行過程，說明交期事中管理的方法。

1.訂購信息的處理

訂購信息的范圍應包括訂單內容、替代品、供應商等級及生產能力等相關資料。基本上，資料的分類可以依照交易對象、能力、產品等加以區分，其目的都是為了得到正確的信息。因此，訂購信息處理得恰當與否，將影響整個交期。

2.主動查核

一般人總以為：提早交貨的不良影響不如延遲交貨。實際上，兩者都會成為增加成本的原因。以下兩點為其主要理由。

（1）查核的時機。采購方在訂購產品后，應主動監督供應商備料及生產，不可等到已逾交期才開始查詢。所有的產品幾乎不可能在交貨日期一次制造完成，因此，未能準時交貨的情形通常都發生在此前的生產過程中，其計劃進度與實際進度發生偏差所致。所以下訂單后，采購方要積極地進行查核。查核的目的是在尚有余裕時間可以想辦法時確實掌握生產狀況，以便采取必要行動。

（2）查核的主要內容。查核的主要內容如下圖所示（圖3）。

（圖3）查核的主要內容

3.工廠實地查證

對于重要產品的采購，采購方除了要求供應商按期遞送進度表外，還應實地前往供應商的工廠訪問查證。但此項查證應在合約或訂單內明確，必要時要求專人駐廠監視。

4.加強供需雙方信息的溝通

關于供應商準時交貨的管理，還有雙方的“資源共享計劃”。供需雙方應有綜合性溝通系統，使采購方的需要一有變動立即可通知供應商，供應商的供應一有變動也可隨時通知采購方，交貨適時問題即能順利解決。

5.銷售、生產及采購單位加強聯系

由于市場狀況變化莫測，因此生產計劃若有調整的必要，必須征詢本企業采購部門的意見，以便對停止或減少送貨的數量、追加或新訂的數量作出正確的判斷，并盡快通知供應商以減少可能的損失，提高其配合的意愿。

6.收貨要嚴格控制

在收貨的管理方面，應做抑制提早交貨及提高驗收速度。一旦某供應商發生交貨遲延，若非短期內可以改善或解決，應立即尋求其他供應商的貨品來源，避免更大的損失。

四、供應商交貨事前計劃

1.建立績效指標

企業可以設定指標據以考核交期管理的績效。以下是幾種常見的績效指標：

交貨遲延率（%）＝（每月延遲總批數÷每月交貨總批數）×100%

遲延件數率（%）＝（每月交期延遲件數÷每月訂單件數）×100%

遲延日數率（%）＝（自訂購日起至實際交貨日止的日數÷自訂購日起至合約交期止的日數）×100%

2.日常交期資料的記錄與統計

對供應商的交貨狀況平常要做好記錄，這可以通過一些制式的表格來實現（圖4）。

（圖4）供應商交貨制式表格

3.定期對供應商交期進行考核

按企業規定的期間對供應商進行考核。考核的指標、方法及處理措施可在合同中寫明，考核的結果也要通知供應商，讓其核實。

4.執行供應商獎懲辦法

對交期履行不好的供應商，采購企業要發出改善通知，積極尋求改善辦法，如果實在改善不了，那就選擇放棄；而對于交期管理好的優良供應商則可與其簽訂長期合約，并采取一些獎勵措施。