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 ·前  言

        當下，很多機構(gòu)暢談營銷鐵三角，很多企業(yè)在學習鐵三角，版本眾多，理解各異。本文解碼鐵三角的原型，敘述華為營銷鐵三角故事。借此，給有意者以參考和啟發(fā)。大變局時代適者生存，唯有擁抱變化，跳出舒適區(qū)，才能自救。

01

鐵三角原型: “三三制”

        三三制戰(zhàn)術(shù)較早起源于抗日戰(zhàn)爭期間，成熟于國共內(nèi)戰(zhàn)，大量運用于抗美援朝戰(zhàn)爭，是我軍步兵訓(xùn)練大綱中的一種步兵“班組突擊”戰(zhàn)術(shù)。在抗美援朝期間，憑借著這種戰(zhàn)術(shù)，我志愿軍戰(zhàn)士，在抗美援朝的戰(zhàn)場上，將裝備精良且人數(shù)眾多的聯(lián)合國軍打得暈頭轉(zhuǎn)向，甚至多次進攻至美軍的核心陣地。也是運用三三制戰(zhàn)術(shù)，志愿軍還將英國特遣隊全數(shù)殲滅，另外在對印的作戰(zhàn)中，三名志愿軍戰(zhàn)士利用三三制戰(zhàn)術(shù)，大膽縱深敵陣近十公里，連奪多個印軍炮兵陣地。類似的例子很多。

        LIN彪元帥發(fā)明三三制戰(zhàn)術(shù)的初衷，主要有兩個考慮：

        其一，進攻的需要-作戰(zhàn)效率。

        抗日戰(zhàn)爭時期，我軍由于裝備上的匱乏，不如日方裝備精良，作戰(zhàn)時，不得不常以密集隊形沖擊日軍的堅固陣地。按照當時的布置，三人為一個戰(zhàn)斗小組。在三人作戰(zhàn)小組中，這三個戰(zhàn)士分工十分明確，一個是進攻，一個進行掩護，一個則在進行支援，而三個戰(zhàn)斗小組就組成一個戰(zhàn)斗班，三個戰(zhàn)斗班則組成一個戰(zhàn)斗群這種沖鋒方式。這樣的隊形可以把落后的裝備，形成大的戰(zhàn)斗力，同時營造一種四面八方密集沖鋒的態(tài)勢，給敵軍造成巨大的心理壓力。

        其二，防御的考慮-減少傷亡。

        為了避免造成團滅，畢竟戰(zhàn)士與戰(zhàn)士之間有一定的距離，因此就不會被榴彈等武器造成大面積傷亡。由于人數(shù)較少，且覆蓋面較大，這就給敵軍造成了火力盲點，很大程度上減少了我軍戰(zhàn)士的傷亡，士兵存活率極大提高。三三制戰(zhàn)術(shù)中人和人的距離是7米，之所以要定在7米，主要是防止手榴彈來個“一鍋端”。而小組與小組之間的距離是20米到40米，這個距離，剛好又大于榴彈炮的殺傷半徑。

        如今人類科技日益進步，高科技武器越來越精準，威力也越來越大。但是，在瞬息萬變的戰(zhàn)場上，高科技武器并非萬能的。甚至如今，在美國的反恐作戰(zhàn)之中，也能看到三三制戰(zhàn)術(shù)的身影。事實上，三三制戰(zhàn)術(shù)并非教條的每次必須三個人組成戰(zhàn)斗小組，三人組成戰(zhàn)斗班，它的本質(zhì)是進攻、掩護和支援協(xié)同作戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)。經(jīng)過無數(shù)次實戰(zhàn)檢驗，這樣的戰(zhàn)術(shù)只要需要進攻，就可能永不落伍。

02

華為鐵三角起源-蘇丹模式

        故事源頭: 2006年，蘇丹電信獲得了毛里塔尼亞的電信運營牌照，準備在那里建造無線通信網(wǎng)絡(luò)。當時一共邀請了兩家供應(yīng)商進行通訊設(shè)備的投標，華為是其中一家。

        接到邀標資格后，華為蘇丹代表處的銷售團隊很興奮，馬上開始忙碌起來，頂著酷暑，各產(chǎn)品線、交付線、客戶線、市場線的人員一起努力答標、講標、答復(fù)客戶問題，夜以繼日地忙了兩個多月。

        客戶召集的網(wǎng)絡(luò)分析會上，華為共去了七八個人，每個人都向客戶解釋各自領(lǐng)域的問題。客戶的CTO當場抱怨：“我們要的不是一張數(shù)通網(wǎng)，不是一張核心網(wǎng)，更不是一張交鑰匙工程的網(wǎng)，我們要的是一張可運營的電信網(wǎng)！” 華為出局！另一家公司100％中標。

◆ 投標失敗歸因于“散打”

        蘇丹的銷售團隊非常苦惱：為什么會輸？而且輸?shù)眠@么徹底？問題到底出在哪里？華為團隊通過對蘇丹這個項目的問題的深入分析與復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)了以下問題：01

01

        一線作戰(zhàn)部門都在”散打“，各自為政，部門“墻”厚，跨部門溝通協(xié)調(diào)困難，項目銷售團隊溝通不暢，信息不能共享；

02

        對客戶的需求和問題內(nèi)部互相推諉，給出的答復(fù)不一致，面對客戶的深層次需求反應(yīng)變慢、變遲鈍，讓客戶沒有信心；

03

        各需求點不能形成一套整體解決方案，產(chǎn)品和解決方案不能滿足客戶的需求；

04

        客戶關(guān)鍵關(guān)注點未掌握，交付方案不能讓客戶滿意；

05

        客戶關(guān)系沒做到位，競爭對手的情報沒有掌握。

◆ 重新?lián)屨际袌鰵w功于“鐵三角”

        通過復(fù)盤，華為發(fā)現(xiàn)，面對運營商這種高復(fù)雜項目，華為當時的銷售組織與客戶的組織不匹配。華為還在按照零散、打亂仗、各自為戰(zhàn)的方式在運作 ：客戶線不懂交付，交付線不懂客戶，產(chǎn)品線只關(guān)注報價，各部門都只關(guān)注各自的一畝三分地。對于客戶的需求，華為更多的是被動響應(yīng)、以我為主。用“散打”的方式打這種大項目，一定會失敗！

       復(fù)雜項目需要一個高度專業(yè)分工又高度協(xié)同的組織與打法，三者配合共同完成LTC流程，華為鐵三角應(yīng)運而生。這種打法磨合近3年的時間，在蘇丹電信后面的一次采購中，華為重新奪回了市場。蘇丹代表處的打法被正式總結(jié)為鐵三角模式，在全球推廣。

01   建立跨部門作戰(zhàn)陣形

成立面向客戶的客戶關(guān)系、產(chǎn)品和解決方案、交付為核心的鐵三角組織

02   統(tǒng)一思想和目標

團隊實行統(tǒng)一目標（項目成功），統(tǒng)一管理(項目例會)、統(tǒng)一考核（共同的KPI），統(tǒng)一獎金包

03   協(xié)同作戰(zhàn)

三個角色的人員都與客戶接觸，所有信息團隊及時共享，重要行動事前達成一致，力出一孔

        正是鐵三角這一線作戰(zhàn)陣型，讓華為在全球各地，攻城掠地，戰(zhàn)無不勝。“鐵三角”組織變革只是華為無數(shù)變革之一，陸續(xù)進行了IPD、LTC、IFS等變革。2020年華為營收8914億，如果沒有美國的打壓，戰(zhàn)績或許可以過萬億。

03

鐵三角其他成功應(yīng)用

三三制在NBA的應(yīng)用

三角進攻，是NBA中經(jīng)典的戰(zhàn)術(shù)之一，公牛、湖人都曾憑借三角進攻奪得多個冠軍。據(jù)說菲爾杰克遜他爹，當年在朝鮮戰(zhàn)爭中，被我英勇志愿軍的三三制戰(zhàn)術(shù)折服后，回國后潛心專研，研究出三角進攻戰(zhàn)術(shù)，傳給兒子菲兒杰克遜，統(tǒng)治NBA數(shù)十年。如今，因為各種原因，傳統(tǒng)的三角進攻在NBA中已經(jīng)很少見到公牛的三角戰(zhàn)術(shù)。

三三制在美軍的應(yīng)用

        美軍海軍陸戰(zhàn)隊第一分遣隊，隸屬美國特種作戰(zhàn)司令部，編制兵員400余人，指揮官為伊拉克戰(zhàn)爭期間帶領(lǐng)7人小隊摧毀伊軍兩座前沿軍事機場的科茨上校，全隊按三三制三人為一個火力組，九人為一個小隊，作戰(zhàn)時緊密配合，各負其責，相互掩護。每名士兵裝備有HK416步槍，攜帶16至21個彈夾，雙層防彈板戰(zhàn)術(shù)背心，單兵無線電臺，價格19萬5美元的黑蜂小型偵察機系等等裝備，是美軍海外戰(zhàn)爭中進行深入滲透突擊的一把利刃。

04

中小企業(yè)如何學習鐵三角？

        中國90%的中小企業(yè)都是單兵作戰(zhàn)模式，業(yè)務(wù)員一個人從頭跟到尾，客戶關(guān)系，打樣，送貨，回款......很多企業(yè)老板自身就是最大的業(yè)務(wù)員！鐵三角成了ToB大客戶營銷組織陣型的典型代表，眾多企業(yè)大客戶營銷組織都在學習模仿鐵三角模式。建議中小企業(yè)適配使用：

1.學習鐵三角的精髓

        鐵三角的核心是TOB大客戶作戰(zhàn)整形，改變以往的單兵作戰(zhàn)散打模式，不提倡美式個人英雄主義，講求團隊群狼作戰(zhàn)。其次，企業(yè)要“舍得分錢”。鐵三角為什么在華為可以成功？80%的因素在于解決了組織意愿問題。如果組織沒有意愿，組織資源再多、組織能力再強，也不能形成良性合作。

2.辯證地學習

        鐵三角的崗位配置和分工，要結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品和場景進行。如標準化產(chǎn)品銷售中，對解決方案要求不高，那么銷售+交付組合即可。中小企業(yè)規(guī)模不大，可在重點區(qū)域、主要業(yè)務(wù)、大客戶、關(guān)鍵項目，選擇性的應(yīng)用鐵三角模式。

        別人的成功不一定是你未來的向?qū)Вㄓ信u式學習，取其精髓，才能走得更遠。

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