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2025年1月
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發(fā)布時間: 2024-12-23
隨著數(shù)字化轉型進入深水區(qū)，用戶與渠道伙伴的關系不再單純圍繞產(chǎn)品,，而是聚焦于用戶體驗和服務,，這就勢必會衍生新的生態(tài)系統(tǒng)，一些我們熟悉的渠道類型和定義,，也將發(fā)生偏移,。
沒有“包袱”的曙光 設計出更健康的生態(tài)體系 每一家企業(yè)誕生的使命不同,，所以成長的路徑也不一樣。中科曙光集團渠道及戰(zhàn)略合作部總經(jīng)理劉卓洋坦言,，“過去曙光更多專注于數(shù)字化的頭部市場,，渠道生態(tài)是相對比較弱化的，但隨著戰(zhàn)略目標的調整,，我們到了渠道升級的關鍵期,。” 渠道生態(tài)有個不變的真理是：支撐強生態(tài)的,，必然是強平臺,。能夠支撐曙光渠道戰(zhàn)略的升級的，只能是曙光自身的能力升級和市場地位的躍遷,。
一方面,，曙光自身市場化能力的提升，同時伴隨著規(guī)模的擴大和業(yè)務的多元化,，需要更多的伙伴參與其中,；另一方面，曙光市場目標的升級,，本質上也等于帶給了伙伴更好的生存環(huán)境和發(fā)展機遇,。
眾所周知，傳統(tǒng)渠道模式存在很多漏洞,，甚至有點積重難返的味道,，但因為其對廠商銷售業(yè)績的價值依然存在，故此長期處在一種模糊地帶,，這其實并不利于渠道生態(tài)的健康成長,。
和傳統(tǒng)渠道層級森嚴的管理邏輯不同，曙光重新定義的渠道體系,，由分銷渠道、客戶服務商和城市合伙人組成,。這看似完全不搭的渠道伙伴類型背后,，蘊藏了曙光哪些有價值的思考？
三種渠道類型 取其精華,，去其糟粕
對于三種渠道伙伴的構建,，可以簡單總結為：取其精華，去其糟粕,。
“我們希望在保持分銷類型業(yè)務可短時爆發(fā)和統(tǒng)一化運作的功能作用,，同時又摒棄傳統(tǒng)分銷業(yè)務中高價倒掛及與項目需求割裂的頑疾，對此我們將定義更有直接競爭力的分銷價格來和市場需求靠攏,?！?/p>
基于此,，曙光并不會設立全國性大分銷平臺，而是會依照區(qū)域和產(chǎn)品線兩條主線,，來劃分區(qū)域分銷商,，“我們更希望是在當?shù)赜泄局黧w，有服務能力的伙伴,，但并不排除大分銷商的區(qū)域分公司等以符合規(guī)則的形式合作,。”劉卓洋說,。而初步規(guī)劃的區(qū)域分銷商隊伍,，預計要達到200家。
當然,，這種類型的服務商很大程度上已經(jīng)與多個品牌的廠家進行合作,，但曙光給出的誠意是“打開門做生意，不做任務捆綁”,，同時曙光給予的市場空間更大,。“我們承諾只要是曙光沒有‘指名’的企業(yè),，所有下單都算是渠道伙伴的業(yè)績,。”劉卓洋說,。
最后是城市合伙人,，這是指在曙光覆蓋較弱的城市，會選擇尋找當?shù)氐暮献骰锇橐黄鸫罱ㄐ碌捏w系,。這里的關鍵有兩點：一個城市只選擇唯一性的城市合作人,，同時合伙人不區(qū)分產(chǎn)品線可代理曙光的全線產(chǎn)品，也就相當于曙光在某個城市的全面服務“代理人”,。
從曙光對三類渠道伙伴的定位,，也不難看出曙光的“特立獨行”，更為寬松的合作模式,，更大的成長空間,，并拒絕復雜的渠道玩法，一切以客戶服務為核心,，曙光渠道生態(tài)的“浪漫主義”就是這么直白和真切,。
確保渠道利益 讓伙伴走向舞臺中央
作為渠道生態(tài)的“新軍”，曙光的浪漫也在于要打破這些所謂潛規(guī)則,，真正走到渠道伙伴的“身后”,，讓渠道伙伴主導業(yè)務，并讓伙伴站到舞臺的中央。
劉卓洋提到了曙光渠道管理上的一個全新的“name模式”：將每個區(qū)域的客戶,，做成一個公開的“池子”,，首先將海量的客戶開放給渠道伙伴去經(jīng)營。
其次,，如何把市場機會做到與渠道伙伴共享,？曙光的做法是，真正的把渠道當作客戶,，讓渠道經(jīng)理與渠道伙伴之間形成明確的匹配服務機制,。這里的重點是，渠道伙伴可以指定渠道經(jīng)理或是解除匹配關系,，這是一個單向選擇,，所有的權利完全賦予了渠道伙伴，實現(xiàn)了倒逼渠道經(jīng)理做好伙伴的服務工作,。
同時,，為了保證伙伴服務的質量，每個渠道經(jīng)理的名下最多可以匹配20家渠道伙伴,，但并不區(qū)分是哪種伙伴類型,。
第三，渠道管理上嚴格規(guī)定了客戶服務以渠道伙伴為中心,，既不允許渠道經(jīng)理跳過渠道去向客戶直接報價,，也不允許渠道經(jīng)理直接跳過渠道去拜訪客戶，且每名渠道經(jīng)理的最終業(yè)績,，必須是其服務的渠道伙伴的分銷提貨或是項目訂單,，將渠道經(jīng)理的業(yè)績與伙伴的權益進行嚴格的綁定。
“我們樹立了一個標尺,，就是：寧可有短期的業(yè)績損失,，也不去搶渠道的客戶?！?/p>
事實上,，從渠道伙伴的角度，曙光的產(chǎn)品布局和產(chǎn)品能力和業(yè)界的其他廠商相比是存在差異化的,，因此一定程度上存在一些互補關系,，這可以作為渠道自身業(yè)務發(fā)展的增量。
而存量型的渠道伙伴,，其實可以去思考一個問題：同質化的產(chǎn)品合作,，到底要比什么,？實際上,，在市場上幾乎不存在信息差，競爭已然紅?；漠斚?，還有什么比空間更重要的呢,？
“而曙光作為一個開放性的廠商，我們希望當渠道生存空間不夠良性的時候,，做一個有的放矢的合作,，來支持伙伴的發(fā)展，并希望更多伙伴加入曙光,，借助曙光提供的市場空間,，進一步達成自身的發(fā)展?！眲⒆垦笳f,。
文章節(jié)選自：科技正能量
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